Líderes, liderazgo y trabajo en equipo

Columna de opinión

Meden Agan

Líderes, liderazgo y trabajo en equipo

Lo peor de cambiar de lugar de trabajo es que indefectiblemente se sabe que falta poco para tener que asistir a un nuevo, pero siempre poco novedoso, taller para fortalecer las competencias del trabajo en equipo y el liderazgo.

No muchos pensarán igual. Al fin y al cabo es un día menos de oficina y termina uno comiéndose tres o cuatro comidas gratis en un solo día. Pero no es gratis: hay que volver a jugar el juego de desamarrar el nudo entre todos, a seguir instrucciones con los ojos tapados y a construir la torre más alta con los materiales más inverosímiles de la historia de la arquitectura.

El coaching se volvió un negocio rentable. A la gente le encanta no trabajar y a los consultores les encanta tocar la fibra más íntima del trabajador perezoso en plan de culebreros recreacionistas, anunciando las bondades del trabajo en equipo y haciéndonos sentir por un día, iguales que el jefe. El video de Lance Armstrong superando el cáncer es omnipresente, el de las dudas frente a su dopaje no. El dicho de que un colombiano es más eficiente que un japonés, pero dos japoneses lo son más que dos colombianos, se recita sin que haya un estudio que compruebe su veracidad. De repente, conceptos sobre los que se ha construido toda la cultura occidental y que no tienen a priori una connotación negativa como poder, convencer y orden, se desvanecen en un discurso que termina haciendo que todos, sólo al final del último salpicón del día, se abracen como si ignoraran que en la próxima reunión seguirán escondiendo información a sus colegas y seguirán deseando un ascenso, sin importar los medios a través de los cuales sea éste conseguido.

Que el poder no es lo mismo que la autoridad, dicen con cara de filósofos del comportamiento, cuando para la Real Academia de la Lengua Española son lo mismo: “tener expedita la facultad o potencia de hacer algo” y “poder que gobierna o ejerce el mando, de hecho o de derecho”. Que alguien me explique la diferencia, pero que por favor no me cobre millones para hacérmela entender.

Que convencer no es lo mismo que persuadir, me quisieron convencer. Pues tampoco: “Inducir, mover, obligar a alguien con razones a creer o hacer algo” e “incitar, mover con razones a alguien a hacer algo o a mudar de dictamen o de comportamiento”. Que me digan de dónde se intuye que lo uno es bueno y lo otro no lo es. Que me expliquen por qué el objetivo del uno y del otro no es lograr que alguien haga efectivamente algo que yo creo que se debe hacer.

Basura semántica para trabajadores perezosos e ineficientes, creo yo. Siempre es más cómodo para los flojos que les digan que deben trabajar en equipo, así comparten la responsabilidad del incumplimiento o del trabajo mal hecho. Así gozan los premios de un trabajo hecho bien, pero ajeno. Conozco la cultura organizacional, en lo público y lo privado. Conozco la educación pública y privada. Conozco de marketing, y sé que empeñarse en encontrar diferencias tan sutiles en el lenguaje, que los lleven a inventarse palabrejas como "empoderamiento", solo busca enredar para vender una supuesta, pero inexistente, erudición. Al fin y al cabo soy académico, y de eso viven muchos de mis colegas: de hacer complicado lo sencillo. De olvidar el sentido común e insultar la inteligencia y la capacidad de aprendizaje de sus auditorios, por más elegantes que ellos sean.

Adicionalmente, creo que las dos premisas sobre las cuales se soportan estas prepotentes lecciones para el trabajo son falsas, o en el mejor de los casos, seriamente cuestionables.

La primera es que el trabajo en equipo siempre es mejor para todos. Falso. Rotundamente falso. Lo es, y eso sí que es cierto, para los menos preparados, para los ineficientes, para los perezosos y los irresponsables. Aunque también lo es en algunos casos para los responsables y eficientes, pero eso no es siempre cierto. Las decisiones no siempre son las mejores cuando todo el mundo las toma. El consenso es una figura sobrevalorada en el mundo actual. Nos vendieron el cuento de que la democracia es el gobierno de todos, y algunos se atrevieron a decir que era el gobierno del pueblo. No se sabe cuál de las dos definiciones es menos cierta, en sentido estricto. Platón lo tenía claro. Pero a Platón ya no lo lee nadie. La gente prefiere irse a comer salpicón mientras ven a la secretaria dibujar el ocho con la cola.

El historiador contemporáneo Eric Hobsbawm, afirmó lúcidamente en una entrevista publicada por El Clarín argentino, en el 2007, que “la esencia de la democracia es que el gobierno tiene que tomar en cuenta lo que el pueblo quiere y no quiere, pero que no hay ningún mecanismo eficaz para hacerlo” (http://edant.clarin.com/suplementos/cultura/2007/06/09/u-00711.htm). En las empresas pasa algo similar: qué bonito sería para el director evadir la responsabilidad que su cargo le implica mientras “empodera” a sus trabajadores rasos a tomar decisiones en la Junta Directiva. Qué bonito sería para él, no para la empresa. ¿Qué hay de malo que aquellos que saben hacer algo lo hagan y que aquellos que no están preparados para una tarea, asuman con responsabilidad sus limitaciones y no las realicen?

Y ojo que lo anterior no quiere decir que el jefe no debe tener en cuenta las necesidades de los empleados, no quiere decir tampoco que puede explotarlos sin reconocer y felicitar sus esfuerzos, que no debe ejecutar políticas para mejorar su calidad de vida. Lo anterior solo quiere decir que el zapatero a hacer zapatos. El jefe a tomar decisiones y todos los demás a asesorar, opinar, pero no a decidir.

El trabajo en equipo no siempre es bueno para los buenos: el buen estudiante cuando trabaja solo es muy eficiente. Cuando trabaja acompañado encuentra siempre problemas de coordinación, principalmente en la búsqueda de los consensos, y de ejecución, principalmente en el cumplimiento de los compromisos y los plazos. El trabajo en equipo, incluso, no siempre es bueno para los malos: promueve una cultura del facilismo si no se asume con responsabilidad, y puede suprimir la creatividad de los menos creativos.

El segundo supuesto que creo que debe ser cuestionado es que entre más líderes, mejor. Y por eso nos enseñan a cómo ser líderes.

En primer lugar, no creo que sea posible ir por el mundo con una receta para fabricar líderes. El liderazgo no es confeccionable. Es una mezcla de cualidades innatas bien agrupadas y sobre todo, usadas de manera sensata y responsable. No cualquiera logra alcanzar estas dos capacidades. Y creo que es imposible enseñar a hacerlo.

Además, ¿qué pasa si no todos aspiran a ser líderes? La naturaleza y el ciclo de vida natural de los otros seres vivos –los no humanos- no evoluciona para que las abejas sean todas reinas, o que las hormigas obreras logren ser ascendidas. La naturaleza actúa bajo el principio de especialización: cada quien haga lo que sabe y hace bien. Una empresa requiere tanto de un líder respetuoso, proactivo, honesto y creativo, como de unos buenos seguidores de órdenes, unos buenos asesores, unos buenos ejecutores, y unos excelentes tintos a las once de la mañana, cuando está por terminar la tercera dinámica bailable de los expertos en coaching y ya todos están a punto de salir corriendo a almorzar.

Lo tercero: el estrés no siempre es malo. Es, por el contrario, lo que nos impulsa a mejorar lo que no hemos hecho lo suficientemente bien. Es, en alguna medida, el gatillo que activa la responsabilidad. Eso sí, el estrés en magnitudes y frecuencias altas, entorpece la labor de una organización, pero en su justa medida, como diría el ex presidente, es supremamente importante -y necesario- en la vida empresarial y en las relaciones humanas.

El tema del liderazgo no es tan complejo y no requiere asesores externos que vienen del extranjero cobrando las millonadas que cobran. Es más sencillo: es natural que aparezcan en las organizaciones unos empleados sobresalientes en uno o varios aspectos, y es responsabilidad de los tomadores de decisiones identificarlos y generarles los espacios que les permitan ser más productivos para la organización. Es sencillo: no todos somos líderes, y no todos queremos serlo.

El mito del trabajo en equipo como solución a todos los problemas de ejecución empresarial es la gran falacia organizacional del siglo XX. No es una categoría que implique beneficios absolutos. Es una, que como todas las otras debe ser valorada y ejecutada según las circunstancias. Y es responsabilidad de la gestión organizacional identificar también esos procesos, esos momentos, y por supuesto conformar equipos útiles, que construyan. Pero no todos lo hacen. Es cierto, y bonito, que dos cabezas piensan más que una. Lo que no es cierto es que dos cabezas piensan siempre mejor que una.

El éxito de la gestión en una empresa, sea la que sea, depende de una serie de factores que ineludiblemente apuntan a la habilidad de quienes toman decisiones para tomarlas en el momento, el lugar y el sentido que favorezca a la empresa. El éxito está en ser responsables y consecuentes, en ser sinceros y comprometidos con lo que se hace frente a lo programado. El éxito está en reconocer cuándo una orden o una imposición son más eficientes que la búsqueda de un consenso. En reconocer cuándo la creatividad innata de cualquier organización, casi siempre subestimada, le evita a la empresa gastar en consultores externos que van por todo el mundo vendiendo pócimas mágicas para encantar serpientes y cobrándonos como si hubieran cazado un elefante.

Imagen tomada de: http://fiestasatlanta.com/eventos/servicios-para-eventos/recreacion